本文為 AppWorks 投稿，經 INSIDE 編審後刊出。作者陳祈安是 AppWorks 投資人關係經理，負責 AppWorks 創投基金的投資關係與服務。就讀台大財金時期曾在 AppWorks 實習半年，畢業後於星展銀行企業金融處擔任客戶關係經理，協助上市櫃及私人企業客戶進行財務規劃。
對創業者而言，現在是創業的最好時機；對面臨數位轉型挑戰的大企業而言，現在則是與新創合作的最佳時機。隨著 AI、IoT、Blockchain、DeFi、5G 等重要的典範轉移，現身的頻率越來越快，背後所浮現的機會也越來越多，擅長把握趨勢變化的創業者，有比以往更大的機會，成為既有世界的顛覆者，而與掌握前緣趨勢、Know-how、商業模式的新創合作，也成為大企業在進行數位轉型、希望快速跟上趨勢變化時，最有效、成功率最高的一種方法。
大企業藉由與新創合作，加速推動數位轉型，這在 AppWorks Accelerator 所打造的創業者社群中，已是現在進行式。自 2010 年正式啟動 AppWorks Accelerator 至今，AppWorks 生態系至今已累積 395 家活躍新創、共 1,331 位創業者、總估值達到 110.7 億美元。
對大企業來說，AppWorks 生態系已成為重要的策略夥伴，我們今年陸續辦了幾場 Corporate Day，每次針對一家大企業的數位轉型需求，從 AppWorks 生態系中，安排與大企業發展策略相符的新創，邀請大企業的管理階層，與創業者們一同在 Corporate Day 中交流想法，尋求未來深度合作與發展的契機。
大企業與新創合作，加速數位轉型也是全球商業領域的重要趨勢。根據 Pitchbook & GCV Analytics 的統計，2011 到 2019 年企業佔全球新創投資總額的比重持續攀升，這個比重在 2011 年為 33%，在 2019 年則是 52%，而在 2017 年甚至高達 67%。
大企業與新創合作已不是新做法，從企業創投 (Corporate Venture Capital, CVC) 成立蔚為風潮，即可看出大企業越來越重視新創在數位轉型中扮演的合作角色。我常常與各企業的投資部門，以及策略發展部門接觸，對大企業來說「數位轉型」已是專業經理人、家族二代接班的頭號任務 (也是頭痛任務)，昔日影片出租霸主百視達破產的故事，告訴我們，面對典範轉移帶來的新商業模式，沒有大者恆大這件事情，再大的企業，如果停滯不動，也可能會被淘汰在洪流中。
當大企業面對數位轉型的挑戰時，與某個垂直領域發展有成的新創合作，通常是大企業直覺想到的第一件事。常見做法，包含投資新創、與新創策略結盟、併購等。新創通常代表著新的商業模式，能更快、更好、更便宜，甚至從根本上顛覆既有的產業與商業模式，大企業與新創合作，看中的往往不只是與新創合作帶來的財務效益，更是企業下一個五年、十年是否成功數位轉型的關鍵。
對創業者來說，如果你是已經找到 PMF 的新創，也考慮與大企業合作來加速成長，我從過去與大企業溝通、主辦 Corporate Day 的經驗中，分享一些企業觀點與案例，讓創業者思考如何提高與企業合作的勝率。
辦了幾場 Corporate Day，企業經營階層也分享他們對於與新創合作的策略與挑戰，由淺到深的合作方式包含投資新創、與新創策略結盟，最後甚至走向併購之路。總結來說，我認為創業者跟大企業合作，共有三個挑戰：
挑戰1. 創業者需思考資源如何分配？
能有與大企業的合作機會非常難得，對資源相對稀缺的新創來說，若無法釐清資源分配的優先順序，合作不但無法成為轉機，還可能成為殺機。
最常見的狀況，就是只把合作當成一次性的接案。一名在媒體產業具有豐富經驗的策略部門主管，就跟我分享，她常看到新創為了得到與大企業合作的機會，傾盡人力支援合作案，而通常這種合作案相當耗費時間、精神，也需要高度的客製化，最差的狀況，是新創為了完成這個合作案，不僅沒時間經營或開發其他客戶，連合作案也以失敗作終，最後落得兩頭空，直接陣亡。
得到與大企業合作的機會，固然令人期待。但創業者應該理性分析合作帶來的長期效益，以及如何分配有限的資源，如果缺乏長期的戰略性目標、可複製或規模化的合作模式，只為短期合作而合作，可能因此拖慢新創發展的腳步。
挑戰2. 預期的併購綜效，是否難以達成 ？
被大企業併購，對創業者來說，是一個很吸引人的出場方式。創業者有機會因此下車，獲得不錯的財務報酬，也有機會再度踏上另一次的創業旅程，或是可能繼續留在公司努力，運用大企業帶來財務、客戶及市場網路等豐沛的資源，成長到下一個規模。
通常，大企業併購新創，都會有附帶條款，希望創業團隊能繼續留下打拼數年，負責擔任購併後的新事業負責人。我們常說合併要有綜效 (Synergy)，雙方結合前畫出的美好藍圖，一定都是一加一大於二，但常見的失敗案例，是新創被併購後，以為找到終身飯票，再也沒有斷炊煩惱，卻因為當初雙方的結合目標與效益難以達成，最後成為集團中爹不疼、娘不愛的孤兒 Busienss Unit。
我們也曾見過讓人扼腕的案例，就是母公司指派的管理階層，對新併購組成的事業部缺乏理解，導致原團隊全數拂袖而去，使得集團之後面對新創併購案謹慎以待。
對創業者來說，得到企業併購提議時，應了解自己想要得到什麼資源，對合作後的樣貌，也應有清楚的想像，彼此的結合，應存在持續刺激彼此成長及創新的效果。併購就好比一樁婚事，只建立在金錢以及物質基礎上的婚姻，通常難以善終，面對併購，創業者在點頭同意前，建議可自問以下幾個問題：
- 該如何達成結合的預期效益？有多難達成？
- 除了資金之外，我的新創可因此得到什麼？
- 我的新創一年、五年後分別在集團中扮演什麼角色？是拖油瓶還是明星？若要成為明星，需要完成哪些目標？
- 雙方的結合，在集團中是共識，還是少數人的一廂情願？這些少數人是誰？未來發展主導權落在哪一方？
- 購併後，我可以保有多少獨立性？對我的員工有什麼影響？對我的客戶有什麼影響？
- 對於大企業的組織架構及文化，我們合拍嗎？
挑戰3. 如何度過磨合陣痛期？
不管是購併、策略投資或商業合作，勢必都有一段雙方磨合的陣痛期。從組織架構及企業文化的觀點來看，大企業跟新創本質上大相徑庭，前者組織複雜、內規繁瑣、通常較缺乏彈性，而新創通常組織扁平、決策流程較為快速。
一名大型科技公司的管理階層就曾不諱言指出：「併購新創好似器官移植，與其經歷如此耗費資源與溝通成本的排斥反應，倒不如鼓勵員工內部創業，從集團內長出新事業後再獨立。」要讓先天 DNA 不同的大企業與新創成功合作，難度由此可見一斑。
新創與大企業若要避免合作後的互相損耗，兩者在合作過程中，需要大量的溝通與信任建立。畢竟「人」才是能順利合作的關鍵。在決定與大企業合作前，創業者可以觀察企業組織架構、文化的樣態，尤其管理階層的行事作風，將是合作結果成功與否的關鍵。
在選擇合作的大企業時，也應該以管理階層有強烈數位轉型意識的大企業與集團為優先，比較有可能縮短磨合期，畢竟新創進入大企業的架構中，不論是合作或合併，能在大企業中獲得由上而下的有力支持，合作之路才可以走得更平順。
案例分享：Fugle 與玉山證券合作創造雙贏
打造頗受年輕投資人歡迎的股票交易 App、AW#12 校友 Fugle 富果投資，今年宣佈與玉山證券合作推出玉山證券富果帳戶，投資人可以透過 Fugle 富果的 App，直接在玉山證券開戶。使用 Fugle 富果的 App 研究投資資訊、交易股票，可讓習慣以手機作為主要資訊來源的年輕股票投資人，更便利地在 App 上整合公開資訊觀測站、PTT、 104 人力銀行等各大資訊來源，進而做出投資判斷。
Fugle 富果創辦人 Anyway 葉力維從創業者角度出發，分享他的經驗。他認為，Fugle 富果與玉山證券的策略合作，符合雙方共同的戰略目標。事實上，創辦 Fugle 富果的願景，是希望成為新一代的網路券商。
但後來發現，台灣的券商市場非常破碎且客戶不易流動，而設立券商有一定門檻，與其花更長的時間去完成監理要求、自己拿券商執照，倒不如與合適的既有金融業者合作，可讓 Fugle 富果拿到更快進入市場的入場門票，而玉山證券在金融創新領域的開放的態度及對新興客群的興趣，正是 Fugle 富果選擇合作的原因之一。對於玉山證券來說，與 Fugle 富果合作，則可以在不增加人力成本的前提下，將這群願意積極使用新工具研究股票的年輕新客群，帶入玉山證券。
Anyway 指出，創業者若想與大企業合作，對企業所在產業的深入了解，以及制定明確的合作目標，將有助於洽談時的推進力道。確定合作關係後，雙方定義合作目標時，可以利用績效指標 (例如新用戶數量) 等方式，確保彼此利益一致，這將有助於發展出長期、健康的合作關係。
對於正職員工只有 15 人的 Fugle 富果來說，執行大型合作案時，資源分配則是必須仔細評估的重點。即使與玉山證券的合作案極具指標與創新意義，Fugle 富果還是保留三分之一的人力來開發既有功能，以維持整體服務前進的速度。在與玉山證券合作前，Fugle 富果也曾有幾個接案性質的合作案，Anyway 建議，如果這樣的合作，一開始就定位為階段性效益的接案，在合約中要將權利義務定義清楚，戰線不要拉太長。
創業者最後還是得思考清楚，與大企業合作後想要達成的目標是什麼？Anyway 也不諱言，合作之後才是挑戰的開始。Fugle 富果與玉山證券合作的窗口，以數位發展部門為主，在合作的過程中，他發現各部門重視的問題與績效未必都相同，如何從各部門角度思考，會是溝通的關鍵，而且與其透過窗口代為溝通，與各部門建立直接溝通管道是更有效率的溝通方式。
玉山證券的數位發展部門也認同這樣的做法，常邀請 Fugle 富果一同參加與其他部門的會議。舉例來說，金融業的 IT 部門，因為對資訊安全、客戶資訊保護以及系統穩定度的要求較高，因此決策流程較為嚴謹，自然會偏好減少各功能模組更新的頻率，但這並不符合今日市場求新求變，新創透過快速疊代來優化服務、提升使用者體驗的 DNA。
最後 Fugle 富果在與 IT 部門充分溝通、盡可能滿足對方在意的重點後，成功獲得 IT 部門的認可，加快更新功能模組的頻率，實際執行後， IT 部門也發現這樣的更新頻率，透過彼此建立有效的流程，也能激勵創新開發的能量，更快地滿足市場需求，並獲得用戶的肯定。
與新創合作，已經是企業經營者在數位轉型課題中的顯學，對已有成熟商業模式的新創而言，與企業合作，可能帶給新創得以更上一層樓的資源與效益，但另一方面，也需要新創投入大量時間與心力去磨合，甚至必須證明自己的價值，如何適當分配珍貴的資源、審慎評估合作案帶來的效益以及兩者的合適性，都需要創業者的智慧。
責任編輯：Chris
核稿編輯：Anny
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